makalah pengantar manajemen MENGELOLA PERUBAHAN DAN INOVASI ORGANISASI

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI DAN INOVASI

KELOMPOK 12

1.     DWI ASTUTI               NPM: 1211031023

2.     PUSPITA AYU L.        NPM: 1211031077

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNG

2012/2013

BAB I

PENDAHULUAN

Program perubahan diperlukan organisasi masa kini karena adanya pergeseran dalam waktu dan hubungan atau jaringan informasi di seluruh dunia. Teknologi pemrosesan informasi yang canggih dan era globalisasi organisasi mendorong manajer dengan banyak ide baru, produk baru, tantangan baru dengan semakin sempitnya waktu untuk membuat keputusan yang dapat diambil oleh manajer. Manajer dituntut untuk meningkatkan kemampuan karyawan di seluruh organisasi untuk mengantisipasi dan belajar dari perubahan yang sedang terjadi. Manajer harus membantu individu dan kelompok dalam organisasi untuk selalu melakukan berbagai perbaikan dalam lingkungan yang kompetitif. Kondisi ini dapat dilihat sebagai tahap proses pembelajaran organisasi (learning organization), yang didasari dari perubahan sistem, nilai dan sifat manusia untuk meningkatkan kinerja terus-menerus berdasarkan pengalaman masa lalu. Pada tahap ini kata kunci yang ada sepanjang waktu adalah kreatifitas dan inovasi.

BAB II

MATERI

2.1 Sifat dari Perubahan Organisasi

Perubahan organisasi (Organization Change) merupakan modifikasi pada beberapa bagian organisasi: jadwal pekerjaan, dasar untuk depermentalisasi, rentang manajemen, mesin-mesin, rancangan organisasi, orang-orang di dalam organisasi itu sendiri, dan lain sebagainya. Perubahan dapat melibatkan hampir semua aspek dari suatu organisasi. Setiap perubahan dalam suatu organisasi dapat memiliki dampak yang meluas di luar bidang aktual di mana perubahan diimplementasikan.

2.1.1 Dorongan untuk Berubah

Perubahan dalam suatu organisasi diperlukan karena sesuatu yang relevan bagi organisasi telah berubah atau akan berubah sehingga organisasi juga harus melakukan perubahan. Dorongan untuk berubah muncul dari eksternal maupun internal organisasi.

2.1.1.1 Dorongan Eksternal

Dorongan eksternal berasal dari lingkungan umum dan lingkungan tugas dari suatu organisasi. Dimensi-dimensi lingkungan umum yang menyebabkan perubahan organisasi terdiri dari dimensi politik, dimensi teknologi, dimensi ekonomi, dan dimensi sosiokultural. Dimensi politik misalnya hukum baru, keputusan pengadilan, dan peraturan baru. Dimensi teknologi misalnya penemuan teknik produksi baru yang lebih efisien. Dimensi ekonomi misalnya inflasi, biaya hidup, dan pasokan uang. Dimensi sosiokultural misalnya, perefleksian nilai masyarakat.

Lingkungan tugas yang menyebabkan perubahan organisasi terdiri dari pesaing, konsumen, pemasok, dan pembuat aturan. Pesaing mempengaruhi suatu organisasi melalui struktur harga dan jalur produk. Konsumen menentukan produk apa yang dapat dijual pada harga berapa, sehingga organisasi harus menaruh perhatian pada selera dan preferensi konsumen. Pemasok mempengaruhi organisasi dengan meningkatkan atau menurunkan harga atau mengubah jalur produk. Pembuat aturan dapat memiliki efek yang dramatis atas organisasi, misalnya serikat kerja dapat memaksakan perubahan ketika mereka merundingkan upah yang lebih tinggi atau ketika anggota mereka melakukan pemogokan.

2.1.1.2 Dorongan Internal

Dorongan internal berasal dari dalam organisasi itu sendiri. Misalnya perubahan yang disebabkan karena manajemen puncak melakukan refisi strategi organisasi. Dorongan internal juga dapat terjadi karena adanya refleksi oleh dorongan eksternal. Dengan bergesernya nilai sosiokultural misalnya, sikap pekerja terhadap pekerjaan mereka mungkin bergeser. Meskipun kekuatan yang mempengaruhi berasal dari lingkungan eksternal, organisasi harus merespon secara langsung kepada tekanan intern yang dihasilkan.

2.1.2 Perubahan Terencana versus Perubahan Reaktif

Prubahan terencana (Planned change) adalah perubahan yang dirancang dan diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang. Perubahan reaktif (reactif change) adalah suatu respons bertahap terhadap peristiwa ketika muncul. Karena perubahan reaktif mungkin dilakukan secara cepat, potensi untuk terjadinya perubahan yang disusun dan dilaksanakan dengan buruk meningkat. Perubahan terencana hampir selalu lebih disukai daripada perubahan reaktif.

2.2 Mengelola Perubahan dalam Organisasi

Setiap perubahan harus sistematis dan logis agar memiliki suatu kesempatan realistik untuk berhasil. Untuk mengimplementasikan perencanaan untuk perubahan, manajer perlu memahami langkah-langkah perubahan yang efektif dan bagaimana mengatasi penolakan karyawan terhadap perubahan.

2.2.1 Langkah-langkah dalam Proses Perubahan

2.2.1.1 Model Lewin

Langkah pertama adalah unfreezing, maksudnya individu yang akan terpengaruh oleh perubahan yang mengganggu harus diberi penjelasan agar memahami mengapa perubahan diperlukan. Kemudian, perubahan itu sendiri (the change itself) diimplementasikan. Terakhir, refreezing adalah menekankan dan mendukung perubahan sehingga ia menjadi bagian dari sistem. Karena model Lewin memiliki kekurangan kekhususan operasional, maka diperlukan suatu perspektif yang komprehensif.

2.2.1.2 Pendekatan yang Komprehensif terhadap Perubahan

Pendekatan ini memerlukan pandangan sistem dan memaparkan serangkaian langkah-langkah spesifik yang sering menyebabkan keberhasilan suatu perubahan. Langkah pertama adalah mengenali kebutuhan akan perubahan. Pengidentifikasian dapat berupa kesadaran manajer bahwa perubahan dalam beberapa bidang tertentu tidak dapat dielakkan. Langkah kedua, manajer harus menetapkan tujuan perusahaan. Ketiga, manajer harus mendiagnosis apa yang menyebabkan perlunya dilakukan perubahan. Langkah berikutnya adalah memilih suatu teknik perubahan untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Setelah teknik yang sesuai telah dipilih, implementasinya harus direncanakan. Jika perubahan diimplementasikan seperti yang direncanakan, hasilnya akan dievaluasi.

2.2.2 Memahami Penolakan akan Perubahan

Alasan terjadinya penolakan terhadap perubahan diantaranya ketidakpastian, kepentingan pribadi yang terancam, perbedaan persepsi, dan rasa kehilangan.

2.2.2.1 Ketidakpastian

Penyebab terbesar dari penolakan karyawan terhadap perubahan adalah ketidakpastian. Dalam menghadapi perubahan yang mengganggu, karyawan mungkin menjadi khawatir dan gugup. Mereka mungkin khawatir mengenai kemampuan mereka untuk memenuhi tuntutan pekerjaan baru, mereka mungkin berpikir bahwa keamanan pekerjaan mereka terancam, atau mereka mungkin hanya tidak menyukai ketidakjelasan.

2.2.2.2 Kepentingan Pribadi yang Terancam

Banyak perubahan yang menggangu yang mengancam kepentingan pribadi bebrapa manajer dalam organisasi. Suatu perubahan mungkin secara potensial mengurangi kekuasaan atau pengaruh mereka dalam perusahaan, sehingga mereka melawannya.

2.2.2.3 Perbedaan Persepsi

Seorang manajer mungkin mengambil suatu keputusan dan merekomendasikan suatu rencana perubahan atas dasar penilaiannya sendiri terhadap situasi tertentu. Orang lain di organisasi mungkin menolak perubahan karena mereka tidak setuju dengan penilaian manajer atau mempersepsikan situasi secara berbeda.

2.2.2.4 Rasa Kehilangan

Banyak perubahan melibatkan perubahan pengaturan pekerjaan dalam cara yang mengganggu jaringan sosial yang ada. Karena hhubungan sosial adalah penting, sebagian orang menolak setiap perubahan yang mungkin merugikan hubungan tersebut. Hal non-fisik yang terancam oleh perubahan termasuk kekuasaan, status, keamanan, familiaritas dengan prosedur yang ada, dan rasa percaya diri.

2.2.3 Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan

Beberapa teknik yang dapat dilakukan untuk mengatasi potensi penolakan diantaranya partisipasi, pendidikan dan komunikasi, fasilitasi, analisis bidang kekuatan.

2.2.3.1 Partisipasi

Partisipasi merupakan teknik yang paling efektif untuk mengatasi penolakan terhadap perubaan. Karyawan yang berpartisipasi dalam perencanaan dan berpartisipasi dalam menerapkan suatu perubahan lebih dapat memahami alasan dari perubahan. Ketidakpastian dapat dikurangi, dan kepentingan pribadi dan hubungan sosial lebih tidak terancam. Dengan memiliki suatu kesempatan untuk mengekspresikan ide mereka dan mengasumsikan perspektif dari orang lain, karyawan lebih mungkin untuk menerima perubahan dengan baik.

2.2.3.2 Pendidikan dan Komunikasi

Mendidik karyawan mengenai kebutuhan akan perubahan dan hasil yang diharapkan dari suatu perubahan yang tertunda seharusnya mengurangi penolakan mereka. Jika terdapat komunikasi terbuka dan komunikasi tersebut dipertahankan selama proses perubahan, ketidakpastian dapat diminimalkan.

2.2.3.3 Fasilitasi

Prosedur fasilitasi yang dapat dilakukan misalnya hanya membuat perubahan yang diperlukan, mengumumkan perubahan tersebut dengan baik di muka, dan memberikan waktu bagi orang untuk melakukan penyesuaian terhadap cara baru dalam melakukan berbagai hal sehingga dapat membantu mengurangi penolakan terhadap perubahan.

2.2.3.4 Analisis Bidang Kekuatan

Dalam hampir semua situasi perubahan, berbagai kekuatan bertindak mendukung dan menolak perubahan. Untuk mendorong perubahan, manajer mulai dengan mengumpulkan setiap rangkaian kekuatan dan kemudian berusaha untuk mempengaruhi keseimbangan sehingga kekuatan yang memfasilitasi perubahan lebih besar daripada kekuatan yang menolak perubahan.

2.3 Bidang-bidang Perubahan Organisasi

Secara umum, sebagian campur tangan perubahan menyangkut struktur organsasi dan rancangan organisasi, teknologi dan operasi, atau orang.

2.3.1 Mengubah Struktur dan Rancangan

Perubahan organisasi dapat difokuskan pada setiap komponen dari struktur organisasi atau pada keseluruhan rancangan organisasi. Oleh karena itu, organisasi mungkin mengubah cara merancang pekerjaannya atau dasar departementalisasinya. Organisasi juga mungkin mengubah hubungan pelaporan atau distribusi wewenang serta mengubah suatu bagian dari sistem manajemen sumber daya manusianya.

2.3.2 Mengubah Teknologi dan Operasi

Teknologi merupakan proses konversi yang digunakan oleh suatu organisasi untuk mengubah input menjadi output. Karena kecepatan inovasi teknologi, perubahan teknologi menjadi semakin penting bagi banyak organisasi. Pengadopsian dan institusionalisasi inovasi teknologi informasi hampir selalu terjadi di sebagian besar perusahaan saat ini. Bentuk penting lain dari perubahan teknologi melibatkan peralatan. Untuk mengikuti pesaing, perusahaan menemukan bahwa menggantikan mesin dan peralatan yang ada secara periodik dengan model yang lebih baaru adalah perlu.

Suatu perubahan dalam proses pekerjaan atau aktivitas pekerjaan mungkin diperlukan jika peralatan baru diperkenalkan atau produk baru dibuat. Dalam industri manufaktur, penyebab utama perubahan proses pekerjaan adalah untuk mengakomodasi perubahan bahan baku yang digunakan untuk memproduksi suatu produk jadi. Perubahan dalam urutan pekerjaan mungkin atau mungkin tidak mengiringi perubahan dalam peralatan atau perubahan dalam proses pekerjaan. Membuat suatu perubahan dalam urutan pekerjaan berarti meningkatkan urutan dari stasiun kerja yang terlibat dalam suatu proses manufaktur tertentu.

2.3.3 Mengubah Orang

Bidang ketiga dalam perubahan organisasi berkaitan dengan sumber daya manusia. Contohnya, suatu organisasi mungkin memutuskan untuk mengubah tingkat keahlian tenaga kerjanya. Perubahan ini mungkin disebabkan karena perubahan teknologi atau keinginan untuk meningkatkan kualitas dari tenaga kerja. Oleh karena itu, program pelatihan dan kriteria rekrutmen baru mungkin diperlukan. Organisasi juga mungkin memutuskan untuk meningkatkan tingkat kinerja pekerjanya. Dalam hal ini, suatu sistem insentif yang baru atau pelatihan yang didasarkan pada kinerja mungkin diperlukan.

Persepsi dan ekspektasi juga merupakan suatu fokus umum perubahan organisasi. Di banyak organisasi saat ini, manajer berusaha untuk menghilangkan hubungan bermusuhan dengan pekerja mereka dan mengadopsi suatu hubungan yang lebih kolaboratif.

2.3.4 Merekayasa Ulang dalam Organisasi

Rekayasa ulang (reengineering) adalah perancangan ulang secara radikal semua aspek bisnis untuk mencapai keuntungan besar dalam biaya, pelayanan, atau waktu.

2.3.4.1 Kebutuhan akan Rekayasa

Semua sistem, termasuk organisasi rentan teradap entropi yaitu suatu proses normal yang menyebabkan penurunan sistem. Suatu organisasi yang berperilaku seperti itu mempertahankan status quo tidak berubah sejalan dengan lingkungannya, dan mulai mengkonsumsi sumber dayanya sendiri untuk bertahan. Kuncinya adalah mengenali tanda awal dari penurunan dan segera bergerak menuju rekayasa ulang. Masalah besar muncul ketika manajer tidak mengenali entropi hingga berlanjut atau merasa puas diri untuk mengambil langkah yang diperlukan untuk memperbaikinya.

2.3.4.2 Pendekatan terhadap Rekayasa Ulang

Langkah pertama adalah menetapkan tujuan dan mengembangkan suatu strategi untuk rekayasa ulang. Kemudian manajer puncak harus memulai dan mengarahkan usaha rekayasa ulang. Jika CEO secara konstan terlibat dalam proses, menekankan pentingnya rekayasa ulang dan memimpinnya, rekayasa ulang sangat mungkin berhasil. Sebagai tambahan, sebagian usaha rekayasa ulang yang berhasil dimulai dengan suatu landasan yang bersih dan baru; yaitu bukannya mengasumsikan bahwa organisasi yang ada merupakan titik awal dan kemudian berusaha untuk memodifikasinya. Terakhir, rekayasa ulang memerlukan suatu kombinasi cermat dalam keterlibatan atas-bawah dan bawah-atas.

2.4 Pengembangan Organisasi

2.4.1 Asumsi Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (organization development) adalah suatu usaha terencana yang berskala organisasi, dikelola dari puncak, dan dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi yang terencana dalam proses organisaasi yang menggunakan pengetahuan perilaku. Teori dan praktek dari pengembangan organisasi didasarkan pada beberapa asumsi yang sangat penting. Asumsi yang pertama adalah karyawan memiliki keinginan untuk tumbuh dan berkembang. Kedua, bahwa karyawan memiliki suatu kebutuhan yang kuat untuk diterima oleh orang lain di dalam oerganisasi. Ketiga, keseluruhan organisasi dan rancangannya akan mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dalam organisasi. Oleh karena itu, sejumlah kolaborasi antara manajer dan karyawannya diperlukan untuk mengambil keuntungan dari keterampilan dan kemampuan dari karyawan serta menghilangkan aspek-aspek dari organisasi yang menghambat pertumbuhan karyawan, pengembangan, dan penerimaan kelompok.

2.4.2 Teknik-teknik Pengembangan Organisasi

2.4.2.1 Aktivitas Diagnostik

Suatu pengembangan organsasi menganalisis kondisi saat ini dari suatu organisasi. Untuk melaksanakan diagnostik, manajer menggunakan kuesioner, jajak pendapat opini atau sikap, wawancara, arsip data, dan pertemuan untuk mengukur berbagai karakteristik dari organisasi. Hasil dari diagnosis berupa profil dari aktivitas organisasi, yang kemudian dapat digunakan untuk mengidentifikasikan bidang yang bermasalah yang memerlukan perbaikan.

2.4.2.2 Membangun Tim

Membangun tim dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas dan kepuasan dari individu yang bekerja dalam kelompok atau tim dan untuk meningkatkan efektivitas kelompok keseluruhan.

2.4.2.3 Timbal Balik Survei

Dalam timbal balik survei, setiap karyawan merespons suatu kuesioner yang dimaksudkan untuk mengukur persepsi dan sikap. Setiap orang yang terlibat, termasuk supervisor, menerima hasil dari survei. Tujuan dari pendekatan ini biasanya adalah untuk mengubah perilaku supervisor dengan menunjukkan kepada mereka bagaimana bawahan memandang mereka. Setelah timbal balik disediakan, lokakarya dapat dilaksanakan untuk mengevaluasi hasil dan menyarankan perubahan yang konstruktif.

2.4.2.4 Pendidikan

Aktivitas pendidikan berfokus pada pelatihan di ruang kelas. Suatu aktivitas pendidikan pengembangan organisasi pada umumnya berfokus pada “kepekaan” yaitu mengajarkan orang untuk menjadi lebih pengertian terhadap orang lain dan memahami orang yang bekerja dengan mereka. Partisipan sering kali melalui serangkaian latihan permainan peran untuk memahami dengan lebih baik bagaimana perasaan orang lain di dalam organisasi.

2.4.2.5 Aktvitas antar Kelompok

Fokus dari aktivitas antar kelompok adalah memperbaiki hubungan antara dua atau lebih kelompok. Aktivitas antar kelompok perkembangan organisasi dirancang untuk mendorong kerja sama atau memecahkan konflik yang muncul sebagai akibat saling ketergantungan. Aktivitas permainan peran atau percobaan sering kali digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.

2.4.2.6 Penyelesaian Melalui Pihak Ketiga

Penyelesaian melalui pihak keetiga dapat diterapkan pada tingkat individu, kelompok, atau organisasi. Pihak ketiga biasanya adalah seorang konsultan pengembangan organisasi, yang menggunakan berbagai metodde atau teknik perundingan untuk memecahkan setiap masalah atau konflik antara individu dan kelompok.

2.4.2.7 Aktivitas Teknostruktural

Aktivitas teknostruktural memfokuskan pada rancangan organisasi, teknologi organisasi dan hubungan antara rancangan dan teknologi dengan orang yang ada di dalam pekerjaan tersebut. Suatu perubahan struktural seperti peningkatan desentralisasi, perubahan rancangan pekerjaan seperti peningkatan dalam penggunaan otomatisasi, dan perubahan teknologi mengenai modifikasi dalam arus kerja, semuanya disebut sebagai aktivitas pengembangan organisasi teknostruktural jika tujuannya adalah untuk meningkatkan hubungan kelompok dan antarindividu dalam organisasi.

2.4.2.8 Konsultasi Proses

Dalam konsultasi proses, seorang konsultan pengembangan organisasi mengamati kelompok dalam organisasi untuk memahami komunikasi mereka, proses pengambilan keputusan dan kepemimpinan, dan metode untuk kerja sama dan pemecahan konflik. Konsultan kemudian menyediakan saran-saran untuk pihak-pihak yang terlibat dalam proses yang diamati. Tujuan dari bentuk intervensi ini adalah untuk meningkatkan kualitas proses tersebut.

2.4.2.9 Perencanaan Hidup dan Karier

Perencanaan hidup dan karier membantu karyawan merumuskan tujuan pribadi dan mengevaluasi strategi untuk mengintegrasikan tujuan mereka dengan tujuan organisasi. Aktivitas semacam ini termasuk juga menentukan spesifikasi pelatihan yang dibutuhkan dan merencanakan suatu peta karier.

2.4.2.10 Bimbingan dan Konseling

Bimbingan dan konseling menyediakan timbal balik nonevaluatif kepada individu. Tujuannya adalah untuk membantu orang dalam mengembangan kepekaan yang lebih baik mengenai bagaimana orang lain melihat mereka maupun mempelajari perilaku yang akan membantu orang lain dalam mencapai tujuan mereka yang berkaitan dengan pekerjaan. Fokusnya adalah untuk mengetahui bagaimana orang dapat menghasilkan kinerja lebih baik di masa mendatang.

2.4.2.11 Perencanaan dan Penetapan Tujuan

Tujuan dari aktivitas perencanaan dan penetapan tujuan adalah untuk membantu individu dan kelompok mengintegrasikan diri mereka sendiri ke dalam keseluruhan proses perencanaan.

2.4.3 Efektivitas dari Pengembangan Organisasi

Dengan adanya keanekaragaman aktivitas yang dilakukan oleh pengembangan organisasi, tidak mengherankan bila manajer melaporkan hasil yang berbeda-beda dari berbagai intervensi pengembangan organisasi.

Pengembangan organisasi mungkin akan tetap merupakan bagian dari teori dan praktek manajemen. Tentu saja tidak ada jaminan bahwa ketika menangani sistem sosial seperti organisasi,, dan efektivitas dari banyak teknik pengembangan organisasi sulit untuk dievaluasi. Karena semua organisasi merupakan sistem terbuka yang berinteraksi dengan lingkungan, suatu peningkatan dalam suatu organsiasi setelah intervensi pengembangan organsisasi mungkin disebabkan oleh intervensi tapi juga dapat disebabkan oleh perubahan kondisi ekonomi, keberuntungan, atau faktor lainnya.

2.5 Inovasi Organisasional

Inovasi (innovation) adalah usaha yang terkelola dari suatu organisasi untuk mengembangkan produk atau jasa baru, atau kegunaan baru dari produk atau jasa yang ada. Inovasi penting karena tanpa produk atau jasa baru, setiap organisasi akan tertinggal jauh dibelakang pesaingnya.

2.5.1 Proses Inovasi

Proses inovasi organisasi terdiri dari pengembangan, penerapan, peluncuran, pertumbuhan, dan pengelolaan kematangan dan penurunan ide-ide kreatif.

2.5.1.1 Pengembangan Inovasi

Pengembangan inovasi meliputi evaluasi, modifikasi, dan peningkatan ide-ide kreatif. Pengembangan inovasi dapat mengubah suatu produk atau jasa yang hanya memiliki potensi sederhana menjadi suatu produk atau jasa dengan potensi signifikan.

2.5.1.2 Aplikasi Inovasi

Aplikasi inovasi adalah suatu tahap di mana suatu organisasi mengambil suatu ide yang dikembangkan dan menggunakannya dalam rancangan, manufaktur, atau pengantaran produk, jasa atau proses baru.

2.5.1.3 Peluncuran Aplikasi

Peluncuran aplikasi adalah tahap di mana suatu organisasi memperkenalkan produk atau jasa baru ke pasar. Pertanyaan yang penting bukanlah “Apakah inovasi berhasil?” tetapi “Apakah konsumen ingin membeli produk atau jasa yang inovatif?” Oleh karena itu, walau terdapat pengembangan dan aplikasi, produk dan jasa baru masih mungkin gagal pada tahap peluncuran.

2.5.1.4 Pertumbuhan Aplikasi

Periode ini merupakan salah satu kinerja ekonomi tinggi untuk suatu organisasi karena permintaan atas suatu produk atau jasa sering kali lebih besar dari pasokan. Organisasi yang gagal mengantisipasi tahap ini mungkin secara tidak sengaja membatasi pertumbuhan mereka. Pada waktu yang bersamaan, perkiraan yang terlalu besar atas permintaan untuk suatu produk baru dapat juga mengganti kinerja. Produk yang tidak terjual mungkin tersimpan di gudang selama bertahun-tahun.

2.5.1.5 Kematangan Inovasi

Kematangan inovasi adalah tahap dimana sebagian besar organisasi dalam suatu industri memiliki akses terhadap suatu inovasi dan menerapkannya dengan cara yang kurang lebih sama. Aplikasi teknologi untuk suatu inovasi pada tahap ini bisa sangat canggih. Karena sebagian besar perubahan memiliki akses terhadap inovasi, baik sebagai hasil pengembangan inovasi mereka sendiri atau menirunya dari inovasi orang lain, perusahaan tegrsebut tidak menyediakan keunggulan kompetitif apapun pada salah satu dari mereka. Jenjang waktu antara pengembangan inovasi dan kematangan inovasi sangat bervariasi, bergantung pada produk atau jasa tertentu. Jika keahlian yang diperlukan untuk mengimplementasikan inovasi tersebut jarang dan sulit untuk ditiru, maka peniruan strategis mungkin tertunda dan organisasi mungkin menikmati suatu periode keunggulan kompetitif yang berkepanjangan.

2.5.1.6 Penurunan Inovasi

Setiap inovasi yang berhasil menanggung bibit penurunannya sendiri. Karena suatu organisasi tidak dapat memperoleh suatu keunggulan kompetitif dari suatu inovasi pada tahap kematangan, organisasi tersebut harus mendorong ahli, insinyur, dan manajer kreatifnya untuk mulai mencari inovasi baru. Pencarian yang berkelanjutan untuk keunggulan kompetitif ini biasanya menyebabkan produk dan jasa baru bergerak dari proses kreatif menuju kematangan inovasi dan akhirnya ke penurunan inovasi. Penurunan inovasi adalah tahap di mana permintaan untuk suatu inovasi menurun dan inovasi pengganti dikembangkan dan diterapkan.

2.5.2 Bentuk Inovasi

Inovasi dapat bersifat radikal atau bertahap, teknis atau manajerial, dan produk atau proses.

2.5.2.1 Inovasi Radikal versus Inovasi Bertahap

Inovasi radikal (radical innovation) merupakan produk, jasa atau teknologi baru yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang sepenuhnya menggantikan produk, jasa, atau teknologi yang ada dalam suatu industri. Inovasi bertahap (incremental innovation) adalah produk, jasa atau teknologi baru yang memodifikasi produk, jasa atau teknologi yang ada. Perusahaan yang mengimplementasikan inovasi ragdikal menggeser secara fundamental sifat dari persaingan dan interaksi perusahaan dalam lingkungan. Perusahaan yang mengimplementasikan inovasi bertahap memperbaiki tapi tidak secara fundamental mengubah interaksi persaingan dalam suatu industri.

2.5.2.2 Inovasi Teknikal versus Inovasi Manajerial

Inovasi teknikal (technical innovation) adalah perubahan dalam penampilan fisik atau kinerja dari suatu produk atau jasa, atau poses fisik dimana suatu produk atau jasa dibuat. Inovasi manajerial (managerial innovation) adalah perubahan dalam proses manajemen di mana produk dan jasa disusun, dibangun, dan diberikan kepada konsumen. Inovasi manajerial tidak sepenuhnya mempengaruhi penampilan fisik atau kinerja dari produk atau jasa secara langsung. Suatu inovasi manajerial direpresentasikan berupa rekayasa ulang.

2.5.2.3 Inovasi Produk versus Inovasi Proses

Inovasi produk (product innovation) adalah perubahan dalam karakteristik atau kinerja dari produk atau jasa yang ada atau penciptan dari produk atau jasa yang sama sekali baru. Inovasi proses (process innovation­) adalah perubahan dalam cara produk dan jasa dibuat, diciptakan dan didistribusikan. Inovasi proses secara langsung mempengaruhi manufaktur.

2.5.3 Kegagalan untuk Berinovasi

Tiga alasan organisasi gagal untuk berinovasi yaitu kurangnya sumber daya, kegagalan untuk mengenali kesempatan, dan penolakan akan perubahan.

2.5.3.1 Kurangnya Sumber Daya

Inovasi merupakan hal yang mahal dalam hitungan uang, waktu, dan energi. Jika suatu perusahaan tidak memiliki uang yang cukup untuk mendanai suatu program inovasi atau tidak mempekerjakan karyawan yang diperlukan untuk menjadi inovatif, perusahaan mungkin tertinggal dalam inovasi. Bahkan organisasi yang sangat inovatif tidak dapat terllibat dalam setiap produk atau jasa baru yang dipikirkan oleh karyawannya.

2.5.3.2 Kegagalan untuk Mengenali Kesempatan

Untuk memperoleh keunggulan kompetitif, suatu organisasi biasanya harus membuat keputusan investasi sebelum proses inovasi mencapai tahap matang. Semakin awal investasi, semakin besar pula resikonya. Jika organisasi tidak terampil dalam mengenali dan mengevaluasi kesempatan, mereka mungkin menjadi terlalu berhati-hati dan gagal berinvestasi pada inovasi yang nantinya akan menjadi suatu keberhasilan bagi perusahaan lain.

2.5.3.3 Penolakan akan Perubahan

Inovasi berarti melupakan produk lama dan cara lama dalam melakukan segala sesuatu diganti dengan produk baru dan cara baru untuk melakukan suatu hal. Jenis perubahan ini secara pribadi dapat menjadi suatu hal yang sulit bagi manajer dan anggota lain dari organisasi. Oleh karena itu, penolakan terhadap perubahan dapat memperlambat proses inovasi.

2.5.4 Mendorong Inovasi dalam Organisasi

Tiga cara spesifik untuk mendorong inovasi adalah melalui sistem penghargaan, budaya organisasi, dan suatu proses yang disebut intrapreneurship.

2.5.4.1 Sistem Penghargaan

Sistem penghargaan suatu perusahaan adalah cara mendorong dan tidak mendorong perilaku tertentu dari karyawan. Komponen utama dari sistem penghargaan termasuk gaji, bonus, dan tunjangan. Menggunakan sistem penghargaan untuk mendorong inovasi merupakan cara yang cukup mekanis akan tetapi juga merupakan teknik manajemen yang efektif. Idenya adalah dengan memberikan penghargaan keuangan dan nonkeuangan kepada orang atau kelompok yang mengembangkan ide inovatif. Ketika anggota organisasi mengetahui bahwa mereka akan dihargai untuk aktivitas semacam itu, mereka akan cenderung bekerja dengan lebih kreatif.

2.5.4.2 Budaya Organisasi

Budaya suatu organisasi adalah serangkaian nilai, kepercayaan, dan simbol yang membantu membimbing perilaku. Suatu budaya organisasi yang kuat, dan difokuskan dengan tepat dapat digunakan untuk mendukung aktivitas inovatif. Suatu budaya yang dikelola dengan baik dapat mengkomunikasikan bahwa inovasi dihargai dan akan diberi penghargaan dan bahwa kegagalan yang kadang terjadi dalam mencari ide baru tidak hanya diterima tapi juga sudah diperkirakan.

2.5.4.3 Intrapreneurship dalam Organisasi yang Lebih Besar

Intrapreneur serupa dengan entrepreneurs kecuali bahwa mereka mengembangkan suatu bisnis baru dalam konteks organisasi besar. Terdapat tiga peran intrapreneurial dalam organisasi besar yaitu penemu, product champion, dan sponsor.

Penemu (inventor) adalah orang yang benar-benar menyusun dan mengembangkan ide produk, atau jasa baru dengan proses kreatif. Akan tetapi, karena penemu mungkin kurang memiliki keahlian atau motivasi untuk mengawasi transortasi produk atau jasa dari suatu ide menjadi suatu entitas yang dapat dipasarkan, maka peran kedua diperlukan. Seorang product champion biasanya adalah seorang manajer menengah yang mengetahui proyek tersebut dan berkomitmen dengannya. Dia membantu hanya memiliki pemahaman terbatas mengenai aspek teknologi mengetahui bagaimana organisasi bekerja, dukungan siapa yang diperlukan untuk mendorong proyek ke depan, dan siapa yang harus dihubungi untuk mengamankan sumber yang diperlukan untuk pengembangan yang berhasil. Seorang sponsor adalah manajer tingkat puncak yang menyetujui dan mendukung suatu proyek. Orang ini mungkin berjuang untuk mendapatkan anggaran yang diperlukan untuk mengembangkan suatu ide, mengatasi argumen yang menentang proyek, dan menggunakan politik organisasi untuk memastikan kelangsungan proyek. Dengan seorang sponsor, ide penemu memiliki suatu kesempatan yang lebih baik untuk dikembangkan secara berhasil.

BAB III

PERTANYAAN DISKUSI

3.1 Pertanyaan Tinjauan

1.      Kekuatan atau jenis peristiwa apa yang mendorong perubahan organisasi? Identifikasikan setiap kekuatan atau peristiwa tersebut sebagai suatu perubahan terencana atau perubahan reaktif.

Jawab:

·         Kekuatan dari dorongan eksternal, berasal dari lingkungan umum dan lingkungan tugas dari suatu organisasi. Dimensi-dimensi lingkungan umum yang menyebabkan perubahan organisasi terdiri dari dimensi politik, dimensi teknologi, dimensi ekonomi, dan dimensi sosiokultural. Dimensi politik misalnya hukum baru, keputusan pengadilan, dan peraturan baru. Dimensi teknologi misalnya penemuan teknik produksi baru yang lebih efisien. Dimensi ekonomi misalnya inflasi, biaya hidup, dan pasokan uang. Dimensi sosiokultural misalnya, perefleksian nilai masyarakat. Dorongan eksternal yang berasal dari lingkungan umum biasanya menyebabkan perubahan reaktif.

Lingkungan tugas yang menyebabkan perubahan organisasi terdiri dari pesaing, konsumen, pemasok, dan pembuat aturan. Pesaing mempengaruhi suatu organisasi melalui struktur harga dan jalur produk. Konsumen menentukan produk apa yang dapat dijual pada harga berapa, sehingga organisasi harus menaruh perhatian pada selera dan preferensi konsumen. Pemasok mempengaruhi organisasi dengan meningkatkan atau menurunkan harga atau mengubah jalur produk. Pembuat aturan dapat memiliki efek yang dramatis atas organisasi, misalnya serikat kerja dapat memaksakan perubahan ketika mereka merundingkan upah yang lebih tinggi atau ketika anggota mereka melakukan pemogokan. Dorongan eksternal yang berasal dari lingkungan tugas biasanya menyebabkan perubahan terencana.

·         Kekuatan dari dorongan internal, berasal dari dalam organisasi itu sendiri. Misalnya perubahan yang disebabkan karena manajemen puncak melakukan refisi strategi organisasi. Juga karena adanya refleksi oleh dorongan eksternal. Dengan bergesernya nilai sosiokultural misalnya, sikap pekerja terhadap pekerjaan mereka mungkin bergeser. Meskipun kekuatan yang mempengaruhi berasal dari lingkungan eksternal, organisasi harus merespon secara langsung kepada tekanan intern yang dihasilkan. Dorongan internal biasanya menyebabkan perubahan terencana.

2.      Bagaimana setiap langkah di proses perubahan organisasi diimplementasikan? Apakah beberapa dari langkah ini lebih mungkin untuk mendapat penolakan dibanding yang lain? Mengapa ya atau mengapa tidak?

Jawab:

·         Model Lewin, langkah pertamanya adalah unfreezing, maksudnya individu yang akan terpengaruh oleh perubahan yang mengganggu harus diberi penjelasan agar memahami mengapa perubahan diperlukan. Kemudian, perubahan itu sendiri (the change itself) diimplementasikan. Terakhir, refreezing adalah menekankan dan mendukung perubahan sehingga ia menjadi bagian dari sistem. Karena model Lewin memiliki kekurangan kekhususan operasional, maka diperlukan suatu perspektif yang komprehensif.

·         Pendekatan yang Komprehensif terhadap Perubahan, ini memerlukan pandangan sistem dan memaparkan serangkaian langkah-langkah spesifik yang sering menyebabkan keberhasilan suatu perubahan. Langkah pertama adalah mengenali kebutuhan akan perubahan. Pengidentifikasian dapat berupa kesadaran manajer bahwa perubahan dalam beberapa bidang tertentu tidak dapat dielakkan. Langkah kedua, manajer harus menetapkan tujuan perusahaan. Ketiga, manajer harus mendiagnosis apa yang menyebabkan perlunya dilakukan perubahan. Langkah berikutnya adalah memilih suatu teknik perubahan untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Setelah teknik yang sesuai telah dipilih, implementasinya harus direncanakan. Jika perubahan diimplementasikan seperti yang direncanakan, hasilnya akan dievaluasi.

Langkah-langkah pengimplementasian perubahan berdasarkan model Lewin lebih berpotensi untuk mendapatkan penolakan karena model Lewin memiliki kekurangan dalam kekhususan operasional.

3.      Apa saja berbagai bidang di mana perubahan organisasi dapat terjadi? Apa kesamaan dan perbedaannya?

Jawab:

Secara umum, sebagian campur tangan perubahan menyangkut struktur organsasi dan rancangan organisasi, teknologi dan operasi, atau orang. Kesamaan dari bidang-bidang di atas adalah perubahan yang terjadi pada salah satu bidang biasanya menyebabkan perubahan pada bidang yang lainnya. Perbedaannya, pada bidang struktur dan rancangan organisasi perubahan yang terjadi meliputi rancangan pekerjaan, departementalisasi, hubungan pelaporan, distribusi otoritas, mekanisme koordinasi, struktur lini-staf, dan komponen yang terkait di dalamnya. Pada bidang teknologi dan operasi, perubahan yang terjadi meliputi teknologi informasi, peralatan, proses pekerjaan, urutan pekerjaan, serta sistem pengendalian. Pada bidang perubahan orang, perubahan yang terjadi meliputi kemampuan dan keterampilan, kinerja, persepsi, ekspektasi, sikap, dan nilai.

4.      Langkah-langkah apa yang dilakukan dalam proses inovasi?

Jawab:

Langkah-langkah yang dilakukan dalam proses inovasi diantaranya mengembangkan tujuan dan strategi, menyebarkan keterlibatan manajemen puncak, menciptakan dorongan untuk segera melaksanakannya, mulai dengan pernyataan jelas, dan menyeimbangkan perspektif atas-bawah dan bawah-atas.

3.2 Pertanyaan Analisis

5.      Dapatkah jenis perubahan reaktif yang diidentifikasikan dalam pertanyaan 1 di rencanakan di depan? Mengapa ya atau mengapa tidak? Apakah semua perubahan organisasi direncanakan? Mengapa ya atau mengapa tidak?

Jawab:

Tidak, karena perubahan reaktif merupakan perubahan yang dilakukan secara spontan berdasarkan suatu peristiwa yang terjadi. Tidak semua perubahan organanisasi direncanakan. Seperti yang telah dijelaskan di atas bahwa perubahan dalam organisasai meliputi perubahan yang direncanakan dan perubahan reaktif.

6.      Suatu perusahaan baru-baru ini membeli peralatan, yang ketika dipasang, akan melakukan pekerjaan dari seratus orang karyawan. Tenaga kerja di perusahaan sangat khawatir dan mengancam untuk mengambil beberapa tindakan. Jika Anda adalah manajer sumber daya manusia, apa yang akan Anda usahakan untuk memuaskan semua pihak yang terkait? Mengapa?

Jawab:

Dengan dibelinya peralatan yang dapat melakukan pekerjaaan seratus orang karyawan maka karyawan akan melakukan penolakan karena mereka merasa bahwa posisi mereka terancam. Untuk mengatasi hal ini, manajer perlu melakukan komunikasi dengan karyawan mengenai apa yang sedang terjadi, kapan akan terjadi, dan bagaimana hal tersebut mempengaruhi mereka secara individual.

7.      Pikirkan beberapa produk atau jasa yang relatif baru yang Anda gunakan. Bentuk inovasi apa yang direpresentasikan oleh masing-masing produk atau jasa tersebut?

Jawab:

Misalnya dalam perepresentasian kompor listrik yang telah menggantikan penggunaan kompor minyak dan kompor gas. Inovasi ini didasarkan pada semakin langkanya pasokan bahan bakar yang digunakan sehingga inventor menciptakan kompor dengan energi listrik. Inovasi ini merupakan representasi dari bentuk inovasi bertahap.

3.3 Pertanyaan Aplikasi

8.      Beberapa orang menolak perubahan, sementara yang lainnya menyambutnya dengan antusias. Untuk menangani kelompok pertama, seseorang perlu mengatasi penolakan terhadap perubahan; untuk menangani kelompok kedua, seseorang perlu mengatasi penolakan untuk mencapai stabilitas. Nasehat apa yang dapat Anda berikan kepada seorang manajer yang menghadapi situasi yang kedua?

Jawab:

Karena terjadinya perubahan secara terus menerus akan mengakibatkan ketidakstabilan yang dapat menghambat perkembangan dari suatu organisasi sehingga manajer harus melakukan penolakan terhadap perubahan agar tercapai kestabilan dalam organisasi tersebut.

9.      Dapatkah suatu perubahan yang dibuat di satu bidang dari suatu organisasi—dalam teknologi, misalnya—tidak menyebabkan perubahan pada bidang lainnya? Mengapa ya atau mengapa tidak?

Jawab:

Tidak, karena perubahan yang terjadi pada suatu bidang organisasi akan menyebabkan perubahan pada bidang organisasi yang lainnya. Misalnya perubahan pada teknologi dapat menyebabkan perubahan pada sumber daya manusianya, dimana pekerja harus menyesuaikan kemampuannya dengan teknologi yang diterapkan dalam organisasi tersebut.

10.  Temukan hal-hal yang lebih lengkap mengenai salah satu teknik untuk pengembangan organisasi yang disajikan dalam bab ini. Apa keuntungan dan kerugian dari teknik relatif terhadap teknik lainnya?

Jawab:

Teknik pengembangan organisasi yang lebih lengkap adalah timbal balik survei, dimana karyawan dan atasan bersama-sama melakukan perubahan yang konstuktif. Karyawan berkontribusi dalam perubahan organisasi dengan merespons suatu kuesioner mengenai persepsi mereka terhadap segala sumber daya organisasi. Atasan dapat menggunakan hasil kuesioner sebagai bahan evaluasi untuk melakukan perubahan yang lebih baik.

Keuntungan dari teknik tersebut adalah masing-masing bagian dalam organisasi dapar berpartisipasi untuk melakukan perubahan sehingga perubahan dapat lebih diterima. Kekurangan dari teknik tersebut adalah adanya potensi ketidakjujuran karyawan untuk menyampaikan hal-hal yang tidak baik dari organisasi.