KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah subhanahuwata’ala yang telah melimpahkan rahmat dan karuniaanya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan lancar dan tepat waktu.
Terimakasih penulis ucapkan kepada:
1. Rektor Universitas Lampung Prof.Dr.ir.Sugeng P Harianto M.Si.
2.Dorothy Rauli, HP, S.E, M.Si.
3. Rosnelly Roesdi, S.E, M.Si.
4. Rekan-rekan mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.
Penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan sebagai sarana informasi bagi para pembaca.
Bandar Lampung ...
Penulis
BAB I
PENDAHULUAN
Pada era modern seperti sekarang ini, setiap organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan zaman yang selalu berubah – ubah agar dapat terus unggul dalam persaingan dengan organisasi lain. Dengan adanya tuntutan tersebut, suatu organisasi harus memiliki suatu rancangan organisasi yang tepat.
Rancangan organisasi itu sendiri merupakan keseluruhan rangkaian dari elemen struktural dan hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola organisasi secara total. Organisasi merupakan cara dalam mengimplementasikan strategi dan rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Hampir semua organisasi mengalami perubahan secara kontinu sebagai akibat faktor-faktor seperti situasi dan orang. Selain itu, rancangan organisasi untuk organisasi yang lebih besar sangat kompleks dan memiliki banyak tingkatan dan variasi. Manajer seharusnya tahu bahwa merancang suatu organisasi merupakan proses keberlanjutan yang tidak pernah selesai.
Oleh karena itu, dalam makalah ini penulis mendeskripsikan sifat, perspektif universal, pengaruh situasional, strategi bentuk dasar, serta persoalan-persoalan yang muncul dalam rancangan organisasi sebagai salah satu referensi dalam mengelola rancangan organisasi.
BAB II
MATERI
2.1 Sifat Rancangan Organisasi
Rancangan Organisasi (Organization design) adalah keseluruhan rangkaian dari elemen structural dan hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola organisasi secara total. Oleh karena itu, organisasi merupakan cara dalam mengimplementasikan strategi dan rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Hampir semua organisasi mengalami perubahan secara kontinu sebagai akibat faktor-faktor seperti situasi dan orang. Selain itu, rancangan organisasi untuk organisasi yang lebih besar sangat kompleks dan memiliki banyak tingkatan dan variasi. Manajer seharusnya tahu bahwa merancang suatu organisasi merupakan proses keberlanjutan yang tidak pernah selesai.
2.2 Perspektif Universal pada Rancangan Organisasi
Perspektif Universal berusaha untuk mengidentifikasikan suatu cara terbaik untuk mengelola organisasi, hal tersebut dapat ditelusuri dalam 2 model, yaitu : model birokratis dan model perilaku.
2.2.1 Model Birokratis
Perspektif Weberian menyebutkan bahwa birokrasi (bureaucracy) adalah model rancangan organisasi yang berdasar pada suatu sistem otoritas yang sah dan formal. Weber memandang bentuk birokrasi dari organisasi sebagai logis, rasoinal, dan efisien. Dia menawarkan model tersebut sebagai kerangka kerja di mana semua organisasi seharusnya mencari suatu cara terbaik untuk melakukan berbagai hal. Menurut Weber, birokrasi yang ideal menunjukkan lima karakteristik dasar:
a. Organisasi seharusnya menerapkan pembagian tanaga kerja yang berbeda, dan setiap posisi seharusnya diisi oleh seorang ahli.
b. Organisasi seharusnya mengembangkan rangkaian peraturan yang konsisten untuk memastikan bahwa kinerja tugas seragam.
c. Organisasi seharusnya menentukan hierarki posisi atau jabatan yang menciptakan rantai komando dari puncak organisasi ke dasar organisasi.
d. Manajer seharusnya melakukan bisnis dengan cara yang tidak personal dan mempertahankan jarak sosial antara mereka sendiri dengan bawahan mereka.
e. Penerimaan tenaga kerja dan kemajuan karir dalam organisasi seharusnya didasarkan pada kecakapan teknis, dan karyawan seharusnya dilindungi dari pemecatan secara sewenang-wenang.
Kekuatan utama dari model birokrasi adalah bahwa beberapa elemennya (seperti ketergantungan pada peraturan dan penerimaan karyawan berdasarkan keahlian) pada kenyataannya, sering meningkatkan efisiensi. Birokrasi juga membantu mencegah diskriminasi (karena setiap orang harus mengikuti aturan) dan membuat prosedur dan praktek menjadi lebih jelas bagi semua orang. Sedangkan kerugiannya adalah model birokrasi menghasilkan ketidakfleksibelan dan kekakuan, birokrasi juga sering kali menghasilkan keacuhan terhadap proses manusia dan sosial dalam organisasi.
2.2.2 Model Perilaku
Model Perilaku adalah model rangkaian organisasi yang konsisten dengan gerakan hubungan manusia dan menekankan perhatian pada pengembangan kelompok kerja dan perhatian mengenai proses interpersonal.
Linkert mengembangkan kerangka kerja yang mengkarakterisasi organisasi dalam konteks 8 proses penting: kepemimpinan, motivasi, komunikasi, interaksi, pengambilan keputusan , penetapan tujuan, pengendalian, dan tujuan kinerja.
Model Perilaku mengidentifikasikan 2 jenis rancangan organisasi yang ekstrem yang disebut Sistem 1 dan Sistem 4. Kedua rancangan tersebut berbeda dalam 8 proses fundamental. Rancangan Sistem 1 dalam beberapa hal dianggap lebih kaku dan tidak fleksibel. Adapun perbandingannya adalah sebagai berikut:
a. Organisasi Sistem 1
· Proses kepemimpinan tidak mencakup kepercayaan dan kerahasiaan. Bawahan tidak merasa bebas untuk mendiskusikan masalah pekerjaan dengan atasan mereka, yang sebaliknya tidak meminta ide dan opini mereka.
· Proses motivasional membuka jalan hanya bagi motif fisik, keamanan, dan ekonomi, melalui penggunaan ketakutan dan sangsi. Sikap yang tidak menyenangkan terhadap organisasi muncul di antara karyawan.
· Proses komunikasi adalah sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan cenderung untuk terganggu, tidak akurat, dan di pandang dengan curiga oleh bawahan.
· Proses interaksi tertutup dan dibatasi. Pendapat bawahan kurang diperhatikan dalam menentukan tujuan, metode, dan aktivitas departemen.
· Proses keputusan hanya muncul pada puncak organisasi; relatif tersentralisasi.
· Pross penetapan tujuan dilokasikan pada puncak organisasi; tidak memberi kesempatan akan partisipasi kelompok.
· Proses pengendalian tersentralisasi dan menekankan pada perbaikan dari tuduhan kesalahan.
· Tujuan kinerja adalah rendah dan secara pasif dicari oleh manajer yang tidak membuat komitmen untuk mengembangkan sumber daya manusia dari organisasi.
b. Organisasi Sistem 4
· Proses kepemimpinan meliputi kerahasiaan dan kepercayaan yang dipersepsikan antara atasan dan bawahan dalam semua hal. Bawahan merasa bebas untuk mendiskusikan masalah pekerjaan dengan atasan mereka yang juga meminta ide dan opini mereka.
· Proses motivasional membuka jalan bagi serangkaian penuh motif melalui metode partisipasi. Sikap mendukung organisasi dan tujuannya.
· Proses komunikasi adalah sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas melalui organisasi ke atas, ke bawah, dan lateral. Informasi akurat dan tidak terganggu.
· Proses interaksi terbuka dan ekstensif. Baik atasan maupun bawahan mampu mempengaruhi tujuan, metode, dan aktivitas departemen.
· Proses keputusan muncul di semua tingkat melalui proses kelompok; relatif terdesentralisasi.
· Proses penetapan tujuan mendorong partisipasi kelompok dalam menetapkan objektif yang tinggi, namun realistis.
· Proses pengendalian tersebar di sepanjang organisasi dan menekankan pengendalian sendiri dan pemecahan masalah.
· Tujuan kinerja adalah tinggi dan secara aktif dicari oleh atasan yang mengenali kebutuhan untuk membuat suatu komitmen penuh untuk mengembangkan, melalui pelatihan, sumber daya manusia dalam organisasi.
Kekuatan model ini adalah penekanan pada perilaku manusia dengan memperhatikan nilai penting dari karyawan organisasi. Sedangkan kelemahannya adalah pendekatan perilaku juga berpendapat bahwa hanya terdapat satu cara terbaik untuk merancang organisasi, yaitu Sistem 4.
2.3 Pengaruh Situasional pada Rancangan Organisasi
Pandangan Situasional terhadap rancangan organisasi (situasional view of organization design) berdasarkan asumsi bahwa rancangan optimal untuk setiap organisasi bergantung pada serangkaian faktor situasional yang relevan. 4 faktor situasional dasar, yaitu:
a. Teknologi Inti
Teknologi adalah proses konversi yang digunakan untuk mengubah input menjadi output. Hubungan antar teknologi dan rancangan organisasi pertama kali ditemukan oleh Joan Woodward. Tiga bentuk dasar dari teknologi diidentifikasikan oleh Woodward:
· Teknologi unit atau batch kecil, yaitu produk dibuat sesuai dengan spesifikasi konsumen atau diproduksi dengan kuantitas kecil.
· Teknologi produksi massal atau batch, yaitu produk dibuat dalam jalur perakitan dengan mengombinasikan bagian-bagian komponen menjadi bagian lain atau produk jadi.
· Teknologi proses kontinu, yaitu bahan baku mentah diubah menjadi suatu produk jadi melalui serangkaian mesin atau proses transformasi.
Pada tingkat analisis yang lebih umum,Woodward menentukan bahwa kedua bentuk yang berlawanan (unit atau kecil dan proses kontinu) cenderung utuk serupa dengan organisasi Sistem 4 Likert, sementara organisasi rentang menengah (kumpulan besar atau produksi massal) menyerupai birokratis atau Sistem 1. Woodward juga menemukan bahwa keberhasilan organisasi berhubungan dengan sejauh mana organisasi mengikuti pola tertentu.
b. Lingkungan
Elemen lingkungan dan rancangan organisasi secara spesifik berhubungan dengan sejumlah cara. Langkah pertama adalah mengidentifikasikan dua bentuk lingkungan organisasi yang saling berlawanan; stabil (lingkungan yang relatif tetap konstan selama berlalunya waktu) dan tidak stabil (merupakan subjek dari ketidakpastian dan perubahan yang cepat). Organisasi di lingkungan yang stabil memiliki jenis rancangan yang berbeda dari organisasi di lingkungan yang tidak stabil. Dua jenis rancangan yang muncul adalah:
· Organisasi mekanistik
Bebas dari ketidakpastian, organisasi membuat struktur aktivitasnya dalam cara yang dapat diramalkan dengan menggunakan aturan, pekerjaan yang terspesialisasi, dan otoritas yang tersentralisasi.
· Organisasi organik
Ditemukan pada lingkungan yang tidak stabil dan tidak dapat diramalkan, dimana perubahan yang konstan dan ketidakpastian biasanya menentukan tingkat aliran dan fleksibilitas yang lebih tinggi.
c. Ukuran Organisasi
Sebagai jumlah total dari karyawan permanen atau ekuivalen dengan karyawan. Tim peneliti di University of Aston di Birmingham, Inggris mengungkapkan bahwa teknologi pada kenyataanya mempengaruhi variabel stuktural dalam perusahaan kecil, mungkin karena semua aktivitas mereka cenderung untuk terpusat di sekitar teknologi intinya. Akan tetapi, pada perusahaan besar, hubungan teknologi- rancangan yang kuat terputus, sebagian besar karena teknologi bukan merupakan sentral dari aktivitas yang berkelanjutan dalam organisasi besar.
d. Siklus Hidup Organisasi
Merupakan pengembangan dimana organisasi berevolusi ketika organisasi tumbuh dan matang; terdiri dari 4 tahap, yaitu:
· Kelahiran (birth) dari organisasi
· Masa kanak – kanak (youth) dikarakterisasi oleh pertumbuhan dan ekspansi dari sumber-sumber daya organisasi.
· Masa pertengahan (midlife) adalah suatu periode dari pertumbuhan gradual berevolusi pada akhirnya menuju stabilitas.
· Kematangan (maturity) adalah periode stabilitas, pada akhirnya berevolusi menjadi penurunan.
2.4 Strategi dan Rancangan Organisasi
Strategi organisasi terdiri dari:
a. Strategi Tingkat Korporasi
Organisasi yang mengadopsi pendekatan portofolio dalam mengimplementasikan strategi korporasi harus memastikan bahwa rancangannya sesuai dengan strateginya tapi manajer ditingkat korporasi perlu untuk memutuskan berapa banyak kebebasan pengambilan keputusan yang diberikan kepada kepala dari setiap unit (suatu pertanyaan desentralisasi); berapa banyak eksekutif tingkat korporasi yang diperlukan untuk mengawasi operasi dari berbagai unit (suatu pertanyaan tentang manajemen) dan informasi apa, jika ada, yang dibagikan diantara unit-unit tersebut (suatu pertanyaan koordinasi).
b. Strategi Tingkat Bisnis
Mempengaruhi rancangan dari bisnis individual dalam organisasi dan juga keseluruhan dari organisasi itu sendiri. Organisasi yang menetapkan strategi defender lebih mungkin untuk berbentuk bertingkat dan tersentralisasi, memiliki rentang manajemen yang sempit, dan mungkin mengambil pendekatan fungsional dalam departementalisasi. Sebaliknya, jenis organisasi prospektor lebih mungkin untuk berbentuk datar dan terdesentralisasi.
Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi akan menstruktur departemennya sehingga bisa digunakan sebagai dasar untuk mendiferensiasikan produknya. Strategi kepemimpinan biaya membutuhkan komitmen yang kuat terhadap efisiensi dan pengendalian. Oleh karena itu, perusahaan lebih tersentralisasi ketika perusahaan berusaha untuk mengendalikan biaya. Perusahaan yang menggunakan strategi fokus akan merancang dirinya sendiri disekitar arah fokusnya.
c. Fungsi Organisasional
Hubungan antara strategi fungsional organisasi dan rancangannya kurang jelas dan mungkin berada dibawah kewenangan tingkat korporasi atau bisnis.
2.5 Bentuk Dasar dari Rancangan Organisasi
2.5.1 Rancangan Fungsional (Bentuk-U)
Rancangan Fungsional (Bentuk-U) adalah pengaturan organisasi yang didasarkan pada pendekatan fungsional terhadap departementalisasi. Anggota dan unit dalam organisasi dikelompokkan menjadi departemen-departemen fungsional seperti pemasaran dan produksi. Agar organisasi beroperasi dengan efisien dalam rancangan ini, harus terdapat koordinasi yang signifikan antara organisasi. Integrasi dan koordinasi ini terutama merupakan tanggungjawab dari CEO dan anggota manajemen senior.
Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk menempatkan semua posisi penting dengan ahli fungsional dan memfasilitasi koordinasi dan integrasi. Selain itu juga mengutamakan fokus terhadap fungsional dan bukan fokus terhadap organisasional dan cenderung untuk beroperasi secara sentralistis.
2.5.2 Rancangan Konglomerat (Bentuk-H)
Rancangan konglomerat digunakan oleh organisasi yang terdiri dari serangkaian bisnis yang tidak berhubungan. Pada intinya merupakan suatu holding company yang dihasilkan dari difesifikasi yang tidak berhubungan. Setiap bisnis atau rangkaian bisnis dioperasikan oleh seorang manajer umum yang bertanggungjawab atas laba atau ruginya, dan setiap manajer umum berfungsi secara independen terhadap yang lainnya. Dalam organisasi bentuk-H, seorang staf perusahaan biasanya mengevaluasi performansi dari setiap bisnis, mengalokasikan sumber-sumber daya korporasi diseluruh perusahaan dan mengambil keputusan mengenai pembelian dan penjualan bisnis. Kekurangan mendasar dari rancangan bentuk-H adalah kompleksitas yang terkait dengan banyaknya bisnis-bisnis yang berbeda dan tidak saling berhubungan.
2.5.3 Rancangan Divisional (Bentuk-M)
Rancangan divisional didasarkan pada bisnis berganda pada bidang-bidang yang berhubungan yang beroperasi dalam kerangka kerja organisasi yang lebih besar. Rancangan ini dihasilkan dari strategi diveersifikasi yang berhubungan. Beberapa aktivitas sangat terdesentralisasi hingga ketingkat divisional; lainnya tersentralisasi di tingkat korporasi. Setiap divisinya dipimpin oleh seorang manajer umum dan beroperasi dengan otonomi yang rasional, akan tetapi divisi juga mengkoordinasikan aktivitasnya dengan sesuai.
Sasaran dasar dari rancangan bentuk-M adalah untuk mengoptimalkan kompetisi internal dan korporatif.
2.5.4 Rancangan Matriks
Rancangan matriks didasarkan pada dua dasar departementalisasi yang saling tumpang tindih. Fondasi dari matriks adalah serangkaian departemen fungsional. Serangkaian kelompok produk, atau departemen sementara, kemudian ditempatkan di seluruh departemen fungsional. Karyawan di suatu matriks secara simultan merupakan anggota dari departemen fungsional dan tim proyek. Rancangan organisasi matriks diciptakan dengan menempatkan bentuk produk departementalisasi ke dalam organisasi fungsional yang ada. Manajer proyek mengkoordinasikan tim karyawan yang ditarik dari berbagai departemen fungsional berbeda. Oleh karena itu, matriks bergantung pada struktur komando berganda. Bentuk matriks dalam rancangan organisasi paling sering digunakan dalam satu dari tiga situasi berikut. Pertama, matriks mungkin berhasil jika terdapat tekanan yang kuat dari lingkungan. Kedua, matriks mungkin sesuai ketika sejumlah besar informasi yang diperlukan diproses. Ketiga, rancangan matriks mungkin dapat diterapkan ketika terdapat tekanan dari sumber daya yang digunakan bersama.
Kelebihan dari rancangan matriks yaitu: pertama, matriks meningkatkan fleksibilitas karena tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua, karena matriks mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih mungkin untuk termotifasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam organisasi matriks memiliki peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat, matriks menyediakan cara yang efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh dari sumber daya manusianya. Kelima, anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit fungsional mereka sehingga mereka dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional dan tim, dan meningkatkan kerjasama tim. Keenam, rancangan matriks memberikan manajemen puncak suatu alat desentralisasi yang berguna. Sedangkan kelemahannya yaitu karyawan mungkin tidak pasti mengenai hubungan pelaporan terutama jika mereka secara simultan ditugaskan pada manajer fungsional dan kepada beberapa manajer proyek. Keadaan akan semakin rumit jika beberapa manajer melihat matriks sebagai bentuk anarki dimana mereka memiliki kebebasan yang terbatas. Dalam suatu matriks, lebih banyak waktu diperlukan untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan tugas.
2.5.5 Rancangan Hibrida
Beberapa organisasi menggunakan rancangan yang merepresentasikan hibrida dari dua atau lebih bentuk umum dari rancangan organisasi. Tentu saja, hanya sedikit perusahaan yang menggunakan rancangan dalam bentuk murninya; sebagian besar perusahaan memiliki satu rancangan organisasi dasar sebagai suatu pondasi untuk mengelola bisnis tapi mempertahankan fleksibilitas yang cukup sehingga modifikasi sementara atau permanen yang dapat dibuat untuk tujuan strategis. Setiap kombinasi dari faktor-faktor menunjukkan bentuk rancangan yang sesuai untuk perusahaan tersebut.
2.6 Persoalan yang Muncul dalam Rancangan Organisasi
2.6.1 Organisasi Tim
Organisasi tim merupakan pendekatan terhadap rancangan organisasi yang bergantung hampir secara eksklusif terhadap tim jenis –proyek, dengan sedikit atau tanpa hierarki fungsional yang mendasari. Dalam organisasi semacam ini, orang mengalir dari proyek ke proyek sesuai kebutuhan akan keterampilan mereka dan permintaan dari proyek tersebut. Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk mengubah arah, mengeksplorasi ide-ide baru, dan mencoba metode baru tanpa konteks organisasi birokratis yang kaku.
2.6.2 Organisasi Virtual
Organisasi virtual adalah organisasi yang memiliki sedikit struktur formal atau tidak memiliki struktur formal. Organisasi semacam ini pada umumnya hanya memiliki sedikit karyawan permanen dan sangat sedikit staf dan fasilitas kantor pusat administratif. Organisasi muncul hanya untuk merespon kebutuhannya.
2.6.3 Organisasi Pembelajaran
Organisasi pembelajaran merupakan suatu organisasi yang berusaha mendorong pembelajaran selama seumur hidup dan pengembangan pribadi dari semua karyawannya, sementara secara kontinu merubah dirinya sendiri untuk merespon perubahan permintaan dan kebutuhan. Sementara manajer mungkin mendekati konsep organisasi pembelajaran dari berbagai perspektif, kualitas yang meningkat, perbaikan yang kontinu, dan pengukuran performansi seringkali merupakan tujuan. Idenya adalah strategi yang paling konsisten dan paling logis untuk mencapai perbaikan yang kontinu adalah dengan secara konstan memperbaiki bakat, keahlian, dan pengetahuan karyawan. Organisasi dengan pendekatan ini percaya bahwa hanya pembelajaran yang konstan oleh karyawan yang dapat membuat perbaikan secara kontinu benar-benar muncul.
2.6.4 Persoalan dalam Rancangan Organisasi Internasional
Persoalan lain yang muncul dalam rancangan organisasi adalah tren menuju bisnis internasional. Persoalan yang relefan dengan rancangan organisasi adalah bagaimana merancang perusahaan yang dapat menangani secara efektif kekuatan internasional dan bagaimana bersaing dalam pasar global. Perusahaan yang bersaing di pasar internasional harus menciptakan rancangan organisasi yang sesuai dengan situasi unik perusahaan itu sendiri.
BAB III
PERTANYAAN DISKUSI
1.1 Pertanyaan Tinjauan
1. Bandingkan dan bedakan model birokratis dan model perilaku dari rancangan organisasi. Apa keuntungan dan kerugian masing-masing model?
Jawab:
· Model birokratis adalah model rancangan organisasi yang berdasar pada suatu sistem otoritas yang sah dan formal. Keuntungannya:
a. Beberapa elemennya (seperti ketergantungan pada peraturan dan penerimaan karyawan berdasarkan keahlian) pada kenyataannya sering meningkatkan efisiensi.
b. Birokrasi membantu mencegah diskriminasi (karena setiap orang harus mengikuti aturan) dan membuat prosedur dan praktek menjadi lebih jelas bagi semua orang.
Sedangkan kelemahannya adalah:
a. Birokrasi menghasilkan ketidakfleksibelan dan kekakuan.
b. Birokrasi sering kali menghasilkan keacuhan terhadap proses manusia dan sosial dalam organisasi.
· Model perilaku adalah model rangkaian organisasi yang konsisten dengan gerakan hubungan manusia dan menekankan perhatian pada pengembangan kelompok kerja dan perhatian mengenai proses interpersonal. Keuntungannya adalah Penekanan pada perilaku manusia dengan memperhatikan nilai penting dari organisasi. Sedangkan kerugiannya adalah pendekatan perilaku hanya memiliki satu cara terbaik untuk merancang organisasi, yaitu Sistem 4.
2. Faktor-faktor situasional apa yang mempengaruhi rancangan organisasi?
Jawab:
Faktor-faktor yang mempengaruhi rancangan suatu organisasi yaitu:
· Teknologi inti
· Lingkungan
· Ukuran organisasi
· Siklus hidup organisasi
3. Bagaimana strategi organisasi dan strukturnya saling berhubungan?
Jawab:
Strategi organisasi terdiri dari:
a. Strategi Tingkat Korporasi
Organisasi yang mengadopsi pendekatan portofolio dalam mengimplementasikan strategi korporasi harus memastikan bahwa rancangannya sesuai dengan strateginya tapi manajer ditingkat korporasi perlu untuk memutuskan berapa banyak kebebasan pengambilan keputusan yang diberikan kepada kepala dari setiap unit (suatu pertanyaan desentralisasi); berapa banyak eksekutif tingkat korporasi yang diperlukan untuk mengawasi operasi dari berbagai unit (suatu pertanyaan tentang manajemen) dan informasi apa, jika ada, yang dibagikan diantara unit-unit tersebut (suatu pertanyaan koordinasi).
b. Strategi Tingkat Bisnis
Mempengaruhi rancangan dari bisnis individual dalam organisasi dan juga keseluruhan dari organisasi itu sendiri. Organisasi yang menetapkan strategi defender lebih mungkin untuk berbentuk bertingkat dan tersentralisasi, memiliki rentang manajemen yang sempit, dan mungkin mengambil pendekatan fungsional dalam departementalisasi. Sebaliknya, jenis organisasi prospektor lebih mungkin untuk berbentuk datar dan terdesentralisasi.
Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi akan menstruktur departemennya sehingga bisa digunakan sebagai dasar untuk mendiferensiasikan produknya. Strategi kepemimpinan biaya membutuhkan komitmen yang kuat terhadap efisiensi dan pengendalian. Oleh karena itu, perusahaan lebih tersentralisasi ketika perusahaan berusaha untuk mengendalikan biaya. Perusahaan yang menggunakan strategi fokus akan merancang dirinya sendiri disekitar arah fokusnya.
c. Fungsi Organisasional
Hubungan antara strategi fungsional organisasi dan rancangannya kurang jelas dan mungkin berada dibawah kewenangan tingkat korporasi atau bisnis.
4. Deskripsikan bentuk dasar dari rancangan organisasi. Sebutkan keuntungan dan kerugian dari masing-masing bentuk!
Jawab:
a. Rancangan Fungsional (Bentuk-U)
Rancangan Fungsional (Bentuk-U) adalah pengaturan organisasi yang didasarkan pada pendekatan fungsional terhadap departementalisasi. Anggota dan unit dalam organisasi dikelompokkan menjadi departemen-departemen fungsional seperti pemasaran dan produksi. Agar organisasi beroperasi dengan efisien dalam rancangan ini, harus terdapat koordinasi yang signifikan antara organisasi. Integrasi dan koordinasi ini terutama merupakan tanggungjawab dari CEO dan anggota manajemen senior.
Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk menempatkan semua posisi penting dengan ahli fungsional dan memfasilitasi koordinasi dan integrasi. Selain itu juga mengutamakan fokus terhadap fungsional dan bukan fokus terhadap organisasional dan cenderung untuk beroperasi secara sentralistis.
b. Rancangan Konglomerat (Bentuk-H)
Rancangan konglomerat digunakan oleh organisasi yang terdiri dari serangkaian bisnis yang tidak berhubungan. Pada intinya merupakan suatu holding company yang dihasilkan dari difesifikasi yang tidak berhubungan. Setiap bisnis atau rangkaian bisnis dioperasikan oleh seorang manajer umum yang bertanggungjawab atas laba atau ruginya, dan setiap manajer umum berfungsi secara independen terhadap yang lainnya. Dalam organisasi bentuk-H, seorang staf perusahaan biasanya mengevaluasi performansi dari setiap bisnis, mengalokasikan sumber-sumber daya korporasi diseluruh perusahaan, dan mengambil keputusan mengenai pembelian dan penjualan bisnis. Kekurangan mendasar dari rancangan bentuk-H adalah kompleksitas yang terkait dengan banyaknya bisnis-bisnis yang berbeda dan tidak saling berhubungan.
c. Rancangan Divisional (Bentuk-M)
Rancangan divisional didasarkan pada bisnis berganda pada bidang-bidang yang berhubungan yang beroperasi dalam kerangka kerja organisasi yang lebih besar. Rancangan ini dihasilkan dari strategi diversifikasi yang berhubungan. Beberapa aktivitas sangat terdesentralisasi hingga ketingkat divisional; lainnya tersentralisasi di tingkat korporasi. Setiap divisinya dipimpin oleh seorang manajer umum dan beroperasi dengan otonomi yang rasional, akan tetapi divisi juga mengkoordinasikan aktivitasnya dengan sesuai.
Sasaran dasar dari rancangan bentuk-M adalah untuk mengoptimalkan kompetisi internal dan korporatif.
d. Rancangan Matriks
Rancangan matriks didasarkan pada dua dasar departementalisasi yang saling tumpang tindih. Fondasi dari matriks adalah serangkaian departemen fungsional. Serangkaian kelompok produk, atau departemen sementara, kemudian ditempatkan di seluruh departemen fungsional. Karyawan di suatu matriks secara simultan merupakan anggota dari departemen fungsional dan tim proyek. Rancangan organisasi matriks diciptakan dengan menempatkan bentuk produk departementalisasi ke dalam organisasi fungsional yang ada. Manajer proyek mengkoordinasikan tim karyawan yang ditarik dari berbagai departemen fungsional berbeda. Oleh karena itu, matriks bergantung pada struktur komando berganda. Bentuk matriks dalam rancangan organisasi paling sering digunakan dalam satu dari tiga situasi berikut. Pertama, matriks mungkin berhasil jika terdapat tekanan yang kuat dari lingkungan. Kedua, matriks mungkin sesuai ketika sejumlah besar informasi yang diperlukan diproses. Ketiga, rancangan matriks mungkin dapat diterapkan ketika terdapat tekanan dari sumber daya yang digunakan bersama.
Kelebihan dari rancangan matriks yaitu: pertama, matriks meningkatkan fleksibilitas karena tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua, karena matriks mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih mungkin untuk termotifasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam organisasi matriks memiliki peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat, matriks menyediakan cara yang efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh dari sumber daya manusianya. Kelima, anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit fungsional mereka sehingga mereka dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional dan tim, dan meningkatkan kerjasama tim. Keenam, rancangan matriks memberikan manajemen puncak suatu alat desentralisasi yang berguna. Sedangkan kelemahannya yaitu karyawan mungkin tidak pasti mengenai hubungan pelaporan terutama jika mereka secara simultan ditugaskan pada manajer fungsional dan kepada beberapa manajer proyek. Keadaan akan semakin rumit jika beberapa manajer melihat matriks sebagai bentuk anarki dimana mereka memiliki kebebasan yang terbatas. Dalam suatu matriks, lebih banyak waktu diperlukan untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan tugas.
e. Rancangan Hibrida
Beberapa organisasi menggunakan rancangan yang merepresentasikan hibrida dari dua atau lebih bentuk umum dari rancangan organisasi. Tentu saja, hanya sedikit perusahaan yang menggunakan rancangan dalam bentuk murninya; sebagian besar perusahaan memiliki satu rancangan organisasi dasar sebagai suatu pondasi untuk mengelola bisnis tapi mempertahankan fleksibilitas yang cukup sehingga modifikasi sementara atau permanen yang dapat dibuat untuk tujuan strategis. Setiap kombinasi dari faktor-faktor menunjukkan bentuk rancangan yang sesuai untuk perusahaan tersebut.
1.2 Pertanyaan Analisis
5. Dapatkah organisasi birokratis menghindari masalah yang biasanya dihubungkan dengan birokrasi? Jika demikian, bagaimana caranya? Jika tidak, mengapa tidak? Apakah menurut Anda birokrasi masih diperlukan? Mengapa ya atau mengapa tidak? Apakah mempertahankan aspek yang diinginkan dari birokrasi dan menghilangkan aspek yang tidak diinginkan dari birokrasi mungkin? Mengapa ya dan mengapa tidak?
Jawab:
Ya, dapat yaitu dengan cara lebih menyederhanakan system birokrasi (debirokrasi). Menurut kami birokrasi masih diperlukan karena dengan birokrasi dapat menangani sejumlah besar orang dengan sama dan adil sesuai dengn peratutran tanpa adanya diskriminasi. Mungkin saja, apabila suatu organisasi yang menggunakan model birokrasi yang terbuka sehingga dapat menyesuaikan dengan perkembangan.
6. Rancangan organisasi matriks adalah kompleks dan sulit untuk diimplementasikan secara berhasil. Mengapa kemudian banyak organisasi yang menggunakannya?
Jawab:
Karena meskipun rancangan organisasi matriks adalah kompleks dan sulit untuk diimplementasikan secara berhasil, matriks banyak memiliki kelebihan yaitu: pertama, matriks meningkatkan fleksibilitas karena tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua, karena matriks mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih mungkin untuk termotifasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam organisasi matriks memiliki peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat, matriks menyediakan cara yang efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh dari sumber daya manusianya. Kelima, anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit fungsional mereka sehingga mereka dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional dan tim, dan meningkatkan kerjasama tim. Keenam, rancangan matriks memberikan manajemen puncak suatu alat desentralisasi yang berguna.
7. Identifikasikan masalah-masalah umum dan unik dalam rancangan organisasi yang dihadapi oleh bisnis internasional jika dibandingkan dengan bisnis domestik.
Jawab:
Permasalahan rancangan organisasi yang dihadapi bisnis internasional adalah bagaimana merancang perusahaan yang dapat menangani secara efektif kekuatan internasional dan bagaimana bersaing dalam pasar global, sedangkan permasalahan yang dihadapi oleh bisnis domestik yaitu bagaimana cara untuk memaksimalisasi kemampuan beradaptasi dengan situasi dan lingkungan yang berubah.
1.3 Pertanyaan Aplikasi
8. Bentuk organisasi apa yang digunakan oleh akademi atau universitas Anda? Bentuk apa yang digunakan oleh pemerintah kota Anda? Bentuk apa yang digunakan oleh organisasi lain yang Anda kenal? Apa persamaan dan perbedaan yang Anda lihat? Mengapa?
Jawab:
Bentuk organisasi yang digunakan oleh akademi atau universitas serta pemerintah adalah bentuk organisasi fungsional (bentuk – U). sedangkan untuk organisasi lain yang kita kenal yaitu bentuk
divisional (bentuk- M). persamaannya adalah kedua rancangan tersebut memiliki unit dan anggota yang dikelompokkan menurut bidangnya dan saling ketergantungan dalam melakukan kegiatannya. Perbedaaannya adalah rancangan fungsional (bentuk – U) cenderung untuk beropersi secara sentralis, sedangkan rancangan divisional (bentuk – M) selain tersentralisasi di tingkat korporasi juga terdesentralisasi hingga ke tingkat divisional.
9. Pertanyaan di Bab 8 meminta Anda untuk mewawancarai manajer bisnis lokal untuk menentukan bagaimana (atau jika) dia memformulasikan strategi. Wawancarai manajer yang sama tersebut untuk memperoleh gambaran mengenai rancangan organisasinya. Dapatkah Anda mengidentifikasikan hubungan antara strategi manajemen dan struktur dari organisasinya? Perlihatkan hasil temuan Anda di hadapan seluruh kelas.
Jawab:
Struktur organisasi selalu sesuai dengan strategi manajemen yang diterapkan dalam organisasi tersebut, hal itu dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi.
10. Wawancarai anggota organisasi lokal (jaringan makanan siap saji, departemen store, toko buku, bank, gereja, asosiasi rumah dan sekolah, dan lain-lain) untuk memastikan tingkat kemampuan adaptasi organisasi mereka menurut persepsi mereka.
Jawab:
Setiap organisasi harus mampu beradaptasi, baik dengan lingkungan organisasi maupun dengan persaingan organisasi itu sendiri supaya organisasi dapat menjaga keberlangsungan organisasinya.
No comments:
Post a Comment